|
В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, способных помочь организациям стать более эффективными.
Постоянное совершенствование – это жизненная философия любой организации, если она хочет выжить и успешно функционировать в средней, а особенно в долгосрочной перспективе.
Построение организации состоит из трех этапов:
- разработка стратегии;
- разработка бизнес-процессов;
- проектирование на их основе организационной структуры.
Разработка стратегии начинается с формулировки миссии и видения компания, на основе которых разрабатываются стратегические цели компании.
Стратегические цели выбираются не только финансовые, но и описывающие отношение компании к клиентам, состояние внутренних процессов, а также характеризующие потенциал роста компании.
Данное деление целей удобно представить в виде сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card – BSC), пример которой приведен здесь.
Выбираемые стратегические цели должны отвечать требованиям SMART, то есть быть:
S (specific) – конкретными;
M (measurable) – измеримыми;
A (attainable, achievable) – достижимыми;
R (realistic, relevant) – соотносимыми с миссией и видением, а также с другими целями;
T (time-based) – своевременными, иметь достижимый временной горизонт.
Стратегия достижения выбранных целей может быть построена двумя альтернативными способами:
- сверху вниз;
- снизу вверх.
Для описания стратегии «сверху вниз» можно использовать модель Портера, служащая для оценки привлекательности отрасли и включающая пять сил:
1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.
Данная модель характеризует внешнее окружение компании. Применяя ее, можно определить целевое состояние, в которое необходимо придти. Далее определяются потребные ресурсы и способы достижения целевого состояния.
Модель дополняется результатами PEST (STEP) анализа. Это инструмент для оценки:
P – политических,
E – экономических,
S – социальных,
T – технологических
аспектов внешней среды.
Также в рассмотрение могут быть включены следующие аспекты (PESTLE – анализ):
L – legal,
E – environment.
Пример альтернативной модели для построения стратегии «снизу вверх» - это модель Гранта.
Она строится на базе доступных ресурсов, которые классифицируются следующим образом:
- материальные:
- физические;
- финансовые;
- нематериальные:
- технологические;
- репутация;
- культура;
- человеческие:
- навыки и знания;
- коммуникация и взаимодействие;
- мотивация.
Анализ доступных ресурсов позволяет сформировать список возможностей, на основе которых формулируются ключевые факторы успеха (КФУ) и разрабатываются стратегические цели.
Модель Портера и модель Гранта объединяются вместе в одной матрице при проведении SWOT-анализа, где:
- Модель Гранта: выражает сильные и слабые стороны (то есть составляющие, которые относятся к самой компании);
- Модель Портера: выражает возможности и угрозы (то есть внешнее окружение компании).
В результате получается следующий мультипликатор:
где в выделенных цветом ячейках перечисляются, соответственно, Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы, а в пустых ячейках указываются соответствующие элементы стратегии (например, как те или иные сильные стороны помогут реализовать возможности, как они будут противостоять угрозам и т.д.).
Таким образом, формируется стратегия организации.
После создания стратегии необходимо разработать измерители степени достижения стратегических целей. Это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI). Пример KPI показан на рис.
Имея стратегию, можно описать бизнес-направления и бизнес-процессы, которые обеспечат достижение стратегических целей.
Для этого деятельность компании вначале описывают как один метапроцесс (см. рис.) со своими входами и выходами, и, далее, он декомпозируется на процессы нижних уровней.
При декомпозиции с уровня А0 (метапроцесса) деление на процессы обычно проводят с позиции объектов управления. Их перечень может отличаться для разных бизнесов. В общем виде объектами управления могут быть:
- собственник;
- потребители;
- поставщики;
- подрядчики;
- партнеры;
- продукт;
- технологии (методы);
- капитал;
- производственно-техническое оборудование;
- инженерно-техническая инфраструктура;
- рабочая сила (персонал).
Бизнес-процессы удобно моделировать, используя специальное программное обеспечение (Бизнес-Студио, Бизнес-Инженер, QPR).
Для анализа и оптимизации бизнес-процессов применяется большое число методов и инструментов.
Их можно разделить на несколько групп. Это:
- формализованные универсально-принципиальные методы (ФУП-методы);
- инструментальные методы;
- методы бенчмаркинга;
- методы групповой работы, командообразования и лидерства.
Формализованные универсально-принципиальные методы представлены различными принципами и методиками, разработанными на основе обобщения успешного опыта построения эффективных бизнес-процессов. Эти методы являются универсальными, они подходят для оптимизации бизнес-процессов любого бизнеса и практически не зависят от его специфики.
В состав методов входят следующие технологии и инструменты:
- Принципы и инструменты реинжиниринга (Business Process Reengineering – BPR);
- Принципы и технологии постоянного совершенствования (Continues Process Improvement – CPI);
- Технологии управления бизнес-процессами (Business Process Improvement – BPI);
- Система тотального управления качеством (Total Quality Management – TQM);
- Система менеджмента качества на основе международных стандартов серии ISO 9000;
- Система постоянного совершенствования Кайдзен;
- Технология «5С» (5S);
- Система «Точно в срок» (Just in Time – JIT);
- Система бережливого производства (Lean Production);
- Производственная система Тойота;
- Тотальное повышение производительности оборудования (Quality Function Maintenance –TPM);
- Тотальная оптимизация производства (TOP);
- Семь простых инструментов качества (7QC);
- Технология развертывания функций качества (Quality Function Deployment – QFD);
- Программа «6 Сигм» (“Six sigma”);
- Методы статистического управления процессами (Statistic Process Control – SPC);
- Методы функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов (ФСА);
- Технологии процессного учета и пооперационной калькуляции себестоимости (Activity Based Costing – ABC);
- Технология процессного бюджетирования (Activity Based Budgeting – ABB);
- Технология пооперационного управления издержками (Activity Based Management – ABM);
- Методы имитационного и динамического моделирования;
- и др.
Инструментальные методы оптимизации предполагают применение различных инструментов и механизмов для улучшения процессных показателей при движении информации, ТМЦ и пр.
Методы бенчмаркинга основаны на идее постоянного измерения и сравнения выбранных бизнес-процессов с определенными эталонными процессами.
Группа методов групповой работы объединяет:
- метод мозгового штурма;
- метод номинальных групп;
- метод группового решения задач;
- методы командообразования;
- и др.
На основе разработанных/оптимизированных бизнес-процессов можно построить минимально необходимую и достаточную организационную структуру (см.примеры), составить регламенты и инструкции для персонала, разработать систему мотивации, а также провести автоматизацию бизнеса (внедрить ERP-решения, Систему Электронного документооборота и пр.).
Описанный выше подход может быть применен на разных стадиях развития организации, в частности при:
- постоянном совершенствовании (улучшении) бизнеса для действующей компании;
- реинжиниринге бизнеса для компаний, нуждающихся в кардинальных переменах;
- Start-Up новых бизнес-направлений для вновь образованных либо для активно развивающихся компаний;
- автоматизации бизнеса для комапний, внедряющих IT-технологии.
Эффект от использования данного подхода по сравнению с традиционными методами, достигается за счет:
- существенного сокращений времени выполнения типовых процедур (от 30% и выше);
- сокращения накладных расходов организации (в среднем на 20%);
- повышения качества продуктов/услуг, роста заинтересованности персонала в результатах работы, которые приводятся в соответствие с интересами компании и др.
|
