Автор: С. А. Пахомов

Актуальность сокращения времени производственного цикла может быть обусловлена рядом факторов:
- необходимостью быстрой переработки сырья в связи с его возможной порчей;
- деятельностью компании в рамках позаказного производства, когда у производителя существуют обязательства оперативно поставлять продукцию в дистрибьюторскую сеть;
- для создания такого конкурентного преимущества, как быстрый вывод сезонной продукции на рынок, опережая конкурентов;
- снижения издержек на производство;
- и др.

Если проанализировать производственный цикл изготовления продукции, то  на него, помимо производственной составляющей, оказывают влияние и иные компоненты предприятия:
- сложившаяся организационная структура, проявляющаяся в распределении ответственности за процессы, и определяющая участников процессов. От того, насколько эффективна оргструктура, будет зависеть, сколько в производственном процессе будет организационных разрывов, приводящих к задержкам производственного цикла (оргразрыв – передача управления процессом из одного подразделения в другое);
- совокупность бизнес-процессов (включающая, помимо технологических процессов, также обеспечивающие и иные процессы, такие как проведение финансовых расчетов, подготовка документации, доставка и хранение сырья и готовой продукции и т.д.). Эффективность производственного цикла будет определяться эффективностью всех входящих в цикл бизнес-процессов, а особенно зависеть от самого узкого места («метод критического пути»);
- система мотивации персонала. Здесь для руководства предприятия важно понимать, на что замотивированы люди, на работу с 9:00 до 18:00 или на результат. Если они работают в соответствии с установленным планом, то что они будут делать, если ситуация позволит перевыполнить план: отложить работу на следующий месяц или сделать сразу. Так система мотивации оказывает непосредственное влияние на время производственного цикла.

Чтобы определить, насколько эффективно по времени организовано ваше производство, предлагаем простой эксперимент. Суть его в том, чтобы определить время, действительно необходимое для производства, а также фактическое общее время одного производственного такта (производство одной единицы или партии продукции).

Вначале определим время, действительно необходимое для производства в рамках одного производственного такта.
В качестве критерия можно использовать следующее утверждение: необходимым элементом  производственного такта будет то, за что готов платить клиент, то есть то, что представляет для него ценность. К примеру, хранение сырья на складе не будет иметь добавленной ценности для клиента, а процесс упаковки готовой продукции - будет иметь ценность.

Далее, необходимо определить общее время производственного такта.

При определении этих двух временных характеристик необходимо определить цель, в рамках которых проводится исследование. Например, это может быть сокращение времени изготовления продукции исходя из времени пребывания сырья и продукции в производстве. Если речь идет о сокращении цикла, ориентированного на время прохождения денежных средств, данные величины должны рассчитываться, начиная с момента оплаты поставщику и заканчиваться получением оплаты от клиента. Также могут быть поставлены цели оптимизации времени задействования ресурсов (персонала, оборудования), в этом случае будут другие  реперные точки для определения временных характеристик.

Заключительным шагом эксперимента будет сравнение полученных характеристик. Поделив время непосредственного исполнения работ на общее время одного производственного такта, получим коэффициент использования полезного времени.
Если он высок – хорошо, если нет, то его можно улучшить, применяя различные методы. По имеющейся статистике, рост данного коэффициента возможен в несколько раз, и в идеале он должен стремиться к единице.

Существуют два принципиальных подхода к решению данной задачи:
1)    Качественный рост эффективности процессов за счет проведения реинжиниринга. Это самый эффективный, но и затратный способ роста эффективности. Его применяют, когда необходимо повысить эффективность процессов от уровня 50% и выше.
2)    Методы постоянного совершенствования (Бережливое производство, Кайдзен и др.). В основном, это методы, требующие небольших затрат и обеспечивающие рост эффективности процессов на 10-20%.

Реинжиниринг процессов.
Общая последовательность проведения реинжиниринга включает в себя:
1)    Формируется стратегия развития предприятия. Стратегия развития формализуется в виде сбалансированной системы показателей (BSC) с указанием стратегических целей.
2)    Каждой стратегической цели выбирается в соответствие один или несколько ключевых показателей эффективности (KPI), служащих для оценки степени достижения стратегических целей. К примеру, ключевыми показателями могут быть: общее время производственного цикла, время работы определенного оборудования, время нахождения сырья на складе и т.п.
3)    Строится бизнес-модель деятельности предприятия. Первоначально описывается модель «как есть», исходя из имеющихся процессов. Данная модель анализируется, корректируется и в результате разрабатывается модель «как надо», отвечающая сформулированным стратегическим целям и позволяющая измерять описанные ключевые показатели эффективности.
4)    Проводится внедрение бизнес-модели «как надо». Для этого разрабатываются переходные процедуры, разрабатываются регламенты и инструкции сотрудникам, проводится обучение сотрудников, при необходимости разрабатывается и внедряется новая система мотивации на основе KPI.
При данном подходе бизнес-процессы имеют приоритет по сравнению с оргструктурой, поэтому после создания бизнес-модели «как надо», проводится проверка соответствия оргструктуры новым бизнес-процессам, и, при необходимости, проводится коррекция оргструктуры.

Методы постоянного совершенствования.
Данные методы опираются на инициативу рядовых сотрудников, которая может быть подкреплена соответствующей мотивацией.
Существует много методов постоянного совершенствования, в качестве примера приведем метод 5S.
5S – это пять японских слов, начинающихся на S. В переводе на русский язык, это Сортировка, Упорядочивание, Содержание в чистоте, Стандартизация, Поддержание стандарта.
В результате внедрения методологии 5S можно ожидать снижение времени производственного цикла за счет правильного расположения оборудования (сокращение времени на переходах сотрудника с одного места на другое в течение рабочего времени), поддержания оборудования в порядке и чистоте (сокращение времени на наладку оборудования) и т.д.

Предлагаемые в данной статье подходы позволят сократить время производственного цикла для пищевых предприятий на 10-20% при малых затратах, либо качественно сократить время производственного цикла от 50% и выше.
Дополнительную информацию по условиям проведения исследования и выполнения работ по внедрению, вы можете получить, отправив запрос по e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. или позвонив по телефону +7(903) 792:84 :52.