Процессный подход к управлению организациями и его место среди других инструментов стратегического управления
Процессный подход применим как для стратегического, так и для оперативного управления организациями. В данной статье описано место процессного подхода только для решения задач стратегического управления.
Стратегическое управление организацией (компанией, предприятием или учреждением любой организационно-правовой формы) состоит в том, чтобы в условиях сложившейся и предполагаемой внешней и внутренней среды корректно сформулировать ожидания собственников (владельцев компании, а в случае некоммерческих организаций – общества или государства в лице определенных институтов) в виде долгосрочных и среднесрочных стратегических целей, и, поставив им в соответствие определенные количественные показатели и спланировав перечень конкретных шагов или процедур, организовать их реализацию, мониторинг, анализ и коррекцию. Таким образом, реализуется управление по целям в компании. Условное графическое изображение данного описания приведено на рисунке применительно к коммерческой организации.
Большинство составляющих на данной схеме известно или доступно для детального описания. Так, текущее состояние компании, существующие и предполагаемые вызовы и возможности, могут быть описаны с использованием ресурсного подхода (модель Гранта), анализа конкурентных сил по М.Портеру, PEST-анализа и других методов.
Ожидания собственников в самом общем виде формализуются в виде миссии и видения компании, которые далее конкретизируются в виде стратегических карт компании, включающих стратегические цели, деленные по перспективам (пример стратегической карты). Стратегические цели, как правило, разрабатываются в ходе корпоративных стратегических сессий. В течение этих сессий также определяется перечень показателей, которые будут служить для измерения уровня достижения стратегических целей. Это могут быть в итоге корпоративные ключевые показатели эффективности (KPI), но в общем случае, они могут и не совпадать друг с другом.
Таким образом, возвращаясь к изображенному выше рисунку, мы видим, что остается одна область, требующая более подробного исследования и для которой можно поставить следующие вопросы:
- каким образом следует воздействовать на деятельность компании, чтобы получить желаемый результат? То есть, каковы должны быть стратегические программы и стратегические инициативы, которые окажут желаемое действие на деятельность компании?
- как должна быть описана деятельность компании, чтобы она была доступна для воздействия и измерения результатов воздействия?
- как деятельность компании должна быть связана с субъектами деятельности (и, соответственно с полномочиями и ответственностью должностных лиц и с схемами мотивации) и ключевыми используемыми ресурсами?
Эти и другие вопросы и решаются при применении процессного подхода к управлению. Теперь мы можем изобразить графическую схему, демонстрирующую стратегическое управление, следующим образом:
Поясним, как читать предложенную графическую схему.
Текущая деятельность компании описывается в виде модели бизнес-процессов. Модель бизнес-процессов строится на верхнем и нижнем уровнях. Более подробно подходы к построению модели описаны в разделе о том, как начать работать в системах бизнес-моделирования на шаге 1.
Вместе с описанием процессов строится описание организационной структуры компании и описание связей между бизнес-процессами и элементами организационной структуры (матрица распределения ответственности), в рамках чего желательно также описать полномочия и ответственность участников процессов. Основные правила построения организационных структур приведены в разделе с требованиями к построению организационных структур.
Описание ресурсной модели необходимо, если компания оперирует ограниченными, но ключевыми ресурсами и важно корректно распределять их по бизнес-процессам.
Вводятся показатели эффективности бизнес-процессов, связанные, с одной стороны с показателями эффективности сотрудников и показателями использования ресурсов, и, с другой стороны, с корпоративными ключевыми показателями эффективности.
Теперь, решения о вводе тех или иных стратегических программ и стратегических инициатив могут приниматься на основании анализа полученной модели бизнес-процессов (в расширенном ее толковании, вместе с описанием оргструктуры, ресурсов, показателей и иных атрибутов, необходимых для моделирования). Анализ модели может проводиться аналитическими методами, либо с использованием функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования.
Одновременно можно определить плановые значения показателей, которые можно перевести в набор значений корпоративных ключевых показателей эффективности.
Применение на практике стратегических программ и стратегических инициатив приведет к достижению определенных стратегических целей, для которых можно будет определить фактические значения KPI, служащих для их измерения.
Сравнение плановых и фактических значений KPI даст основания для выработки новых или коррекции существующих стратегических программ и стратегических инициатив. Данные программы и инициативы можно протестировать на разработанной модели бизнес-процессов, чтобы оценить их эффективность. Кроме того, сам по себе анализ модели может дать богатый материал для совершенствования деятельности компании (и, как следствие, реализации ожиданий собственников), так как существует достаточно большой перечень типовых способов улучшений бизнес-процессов и совершенствования организационной структуры.
Таким образом, при применении процессного подхода к управлению организациями, стратегическое управление становится более определенным процессом, в рамках которого можно тестировать планируемые стратегические программы и стратегические инициативы на модели, описывающей деятельность организации, и применять показатели для оценки плановых и фактических значений уровня достижения стратегических целей.
Дата написания статьи: 14.03.2013 г.
Автор: Пахомов С.А., ген. директор ООО «Плансис»