В поисковой строке можно найти нужную информацию. Не нашли - звоните 8(495) 792-84-52

Школа позиционирования

(Данные о школе представлены по Г. Минцбергу) 

 

Исходные положения школы позиционирования:

1 Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.

2 Эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурентными.

3 Таким образом, процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

4 Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджером.

5 Следовательно, на "выходе" процесса организация получает "готовую к употреблению" стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

 

Три "волны" школы позиционирования:

РАННИЕ ТРУДЫ О ВОЕННЫХ СТРАТЕГИЯХ

 Если школа позиционирования фокусирует внимание на выборе стратегий как реальных позиций в конкурентных контекстах, следовательно, корни ее уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в трактатах, в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций). Наилучший, он же самый древний (около 400 гг. до н.з.) принадлежит перу Сунь-Цзы. Из более поздних произведений - работа Карла фон Клаузевица. Эти авторы описали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представляющимися наиболее подходящими условиями.

Сунь-Цзы Как школа позиционирования делает особый акцент на изучении отрасли, в которой работает компания, так и Сунь-Цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения,. В своих максимах он связал генерические стратегии с каждым из видов генерических условий, например: в местности рассеивания не сражайся; в местности пограничной не останавливайся. Некоторые максимы предвосхищают "преимущество первого хода" современной школы позиционирования: "Тот, кто первым является на поле сражения и ждет противника, чаще исполнен сил; кто приходит позже и сразу же бросается в бой - тот уже утомлен".

Преемственность современной школы позиционирвоания подтверждается также следующими суждениями:

  • Элементы военного искусства включают в себя: первое - измерение пространства; второе - оценку количества; третье - расчет; четвертое - сопоставление и пятое - шансы на победу.
  • Кропотливые расчеты - условие победы; недостаточные - возможность поражения. Тот же, кто вообще не делает никаких расчетов, имеет наименьшие шансы на победу.

Кроме того, Сунь-Цзы оценивает и границы генерического мышления:

  • Музыкальных нот только пять, а мелодий так много, что всех их мы никогда не услышим. 
  • Как у воды нет постоянной формы, так и в войне не бывает постоянных условий. 
  • Одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на обстоятельства бесчисленными вариантами способов

 

Карл фон Клаузевиц

Теоретические разработки К.Клаузевица (1780-1831) во много базируются на анализе наполеоновских войн. К. Клаузевиц попытался предложить возможные пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения ряда гибких принципов управления войсками. В то время, как его предшественники рассматривали стратегию как деятельность по разрешению проблем, К. Клаузевиц настаивал на том, что выработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, надлежащим образом воспринимающую напряжение, конфликты и противоречия, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей человеческой и социальной деятельности. В соответствии с его воззрениями стратегия призвана внести некую упорядоченность в хаос, стратег стремится предугадать, какие формы примет будущее. Одна из основных возможных ошибок в предсказаниях - неизбежно возникающие в реальной жизни, как казалось бы, незначительные трудности (как их называет К. Клаузевиц - "трения"). Для того, чтобы стратегия состоялась, необходимо сочетать организацию с формальной командной цепочкой, в которой поступающие сверху приказы выполняются без обсуждения. Такая организация должна также использовать инициативу своих членов.

КОНСАЛТИНГОВЫЕ ИМПЕРАТИВЫ 1970-Х ГОДОВ

Определенный вклад в разработку стратегии был внесен:

  • Бостонской консалтинговой группой и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта;
  • разработанной по заказу General Electric базы данных продаж PIMS.
БКГ: Устойчивость соотношений рост-доля рынка

Условие преуспевания компании - наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля - функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается и в тех и в других видах товара.

Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следующими правилами:

  • Чистая прибыль и наличные денежные средства есть функция доли рынка. Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.
  • Рост требует вливания денежных средств для финансирования дополнительных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для поддержания доли рынка, есть функция темпа роста.
  • Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. Покупка долей рынка требует дополнительных инвестиций.
  • Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рассчитывать. Отдача - это денежные средства, которые не могут быть инвестированы в тот же самый товар

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках - это "денежные дойные коровы", которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках - это "собаки", которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение - отказ от производства такго товара.

Все товары в итоге превращаются либо в "дойных коров", либо в "собак". Ценность товара всецело зависит от того, удастся ли ему завоевать лидирующие рыночные позиции до того, как темпы роста рынка начнут уменьшаться.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к "трудным детям", как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они "отстают в развитии" и "умирают". Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую "детям" долю рынка, то, по мере замедления темпов роста рынка, они превращаются в "собак". "Трудные дети" требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка. Товар с низкой долей рынка на быстро растущем рынке является обузой до тех пор, пока он не станет лидером.

Товар с высокой долей рынка на быстро растущем рынке входит в категорию "звезд", и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он становится лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая "звезда" постепенно "перерождается в "дойную корову" - обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкладывать куда угодно...

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих возможностей. Сбалансированный портфель содержит:

  • "Звезды", обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует их успех в будущем.
  • "Денежные дойные коровы", поставляющие фонды для будущего роста.
  • "Трудные дети", условием превращения которых в "звезды" выступает дополнительное финансирование.
  • "Собаки" не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при попытке выхода с рынка и сокращения убытков.
БКГ: опыт эксплуатации

Появление "кривой опыта" как категории датируется 1936 г. Использовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент (обычно от 10% до 30%). Фирмы учатся на собственном опыте - с постоянным коэффициентом роста.

Кривая опыта предполагает, что при прочих равных условиях компания, первой прорвавшейся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами.

Воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies - PIMS)

PIMS-модель идентифицирует ряд стратегических переменных (таких, как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли. На основе методики PIMS была создана база данных, содержащая информацию о нескольких тысяч американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли сравнить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.

РАБОТЫ ОБ ЭМПИРИЧЕСКИХ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯХ (1980-е ГОДЫ)
Модель конкурентного анализа М. Портера

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

    • Угроза со стороны новичков рынка
    • Рыночная власть поставщиков
    • Рыночная власть клиентов фирмы
    • Угроза товаров-заменителей
    • Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами

Подробнее о модели М. Портера можно посмотреть здесь

Генерические стратегии М. Портера

М. Портер настаивал на существовании двух основных типов конкурентных преимуществ компании - низких издержках или дифференцировании, которые в комбинации с "масштабом" конкретного бизнеса - диапазоном целевых сегментов рынка - позволяют выработать три генеричекие стратегии", позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба.

"Делать все для всех", по мнению М.Портера - рецепт стратегии, направленной на создание исполенного ниже среднего заурядного товара. Получение конкурентного преимущества предполагает, что компания должна "сделать выбор". Ниже описаны три генерические стратегии М. Портера:

  • Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами
  • Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке. Фирма может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные способности - и любая из этих характеристики оправдывает увеличение цены на товары и услуги.
  • Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может фокусироваться на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Стратегия может быть или стратегией "дифференцированного фокусирования", когда торговые предложения дифференцированы на фокальном рынке, или стратегией "фокусирования на общем лидерстве по издержкам", когда фирма продает товары на фокальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

Данные для сравнительного анализа школ:

Источники: Работы Д. Шендела и К. Хаттена (1970-е), М. Портер (1980)

Базовая дисциплина: Экономикс (отраслевая организация), военная история

Сторонники:Те же, что и в школе планирования, особенно штатные аналитики, консультирующие брокерские фирмы, военные исследователи, главным образом, в Америке

Подразумеваемая идея: Анализ

Реальная идея: Расчеты (скорее, чем создание или участие)

Девиз: "Только факты, мадам..."

Ключевые слова: Генерические (родовые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта

Стратегия: Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы

Базовый процесс: Аналитический, систематический, продуманный (предписывающий)

Изменения: Частичные, частые

Основное действующее лицо: Аналитики

Организация: Источник конкурентного преимущества, в противном случае играет второстепенную роль

Руководство: Чутко воспринимает анализ

Внешняя среда: Зависит от требований конкуренции, возможен экономический анализ, в итоге уступчивая

Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Простая, стабильная и зрелая (следовательно, структурированная и количественно измеряемая)

Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Большая машина, в основном в отраслях массового производства или предметов потребления (централизованная, формализованная), а также филиальная и "глобальная"

Стадия развития организации (наиболее вероятная): Оценка

Для формализации стратегии развития рекомендуем посмотреть системы бизнес-моделирования Business Studio и Бизнес-инженер

Инструментарий

bb workspace - автоматизация электронного делопроизводства, бюджетирования, архива и CRM.

 

Система bb workspace применима для  компаний любого масштаба и отрасли, холдингов, банков, государственных структур.

Система bb workspace предназначена для реализации внутреннего и межведомственного делопроизводства, электронного архива, системы управленческого бюджетирования, системы контроля рабочего времени, системы исполнения поручений, системы согласования по документам, с уведомлениями по e-mail и SMS.

Бюджетирование – это уникальный функционал в информационных системах данного типа, он дополнит существующую в компании систему учета новым ракурсом ведения бюджета, а также  даст возможность ведения согласований счетов и платежей с ЭЦП и авторазноской сумм по статьям и подразделениям. Это позволит руководителям подразделений, не работающим в финансовой программе видеть движение финансовых потоков, в том числе видеть куда и через кого уходят или приходят деньги… 

ПОДРОБНЕЕ...

«Управлять можно только тем, что можно измерить»

KPI Suite – система управления бизнесом

   

 

 

 

Система KPI Suite  предназначена для владельцев, топ-менеджмента компаний, а также для функциональных руководителей.

KPI Suite позволяет:

  • Описать бизнес, используя систему ключевых показателей эффективности (KPI), упорядоченных в виде иерархического дерева с учетом логики взаимосвязей KPI;
  • Построить на основе системы ключевых показателей эффективности:
  • Систему владельческого контроля за бизнесом;
  • Систему мотивации персонала;
  • Систему контроля эффективности бизнес-процессов;
  • Систему оценки и мониторинга рисков;
  • Систему оценки проектов;
  • Систему для ситуационного анализа;
  • Систему мониторинга качества,

а также

ПОДРОБНЕЕ...

 

 


Для покупки Business Studio с бесплатным описанием бизнес-процессов верхнего уровня отправьте запрос на e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.   В заголовке письма укажите слово "Яндекс-Директ". Тел. для вопросов: 8(495)792-84-52


 

Система бизнес-моделирования Business Studio может применяться как при реализации стратегического управления в компании, так и при решении многих задач при оперативном управлении. Таким образом, Бизнес Студио обеспечивает поддержку полного цикла создания эффективной системы управления компанией.

 

ПОДРОБНЕЕ...

Система программных продуктов бизнес-моделирования Бизнес-инженер - профессиональное инструментальное средство моделирования деятельности предприятия, разработки регламентирующих документов и управления эффективностью бизнеса, которое на сегодняшний день является одним из наиболее современных, многофункциональных, мобильных и доступных средств моделирования для предприятий любого масштаба.

 

ПОДРОБНЕЕ...

 

ELMA — система управления компанией, позволяющая построить эффективное взаимодействие сотрудников компании и контролировать их деятельность с целью повышения качества работы всей компании. Система состоит из набора приложений для управления компанией, которые могут быть приобретены и функционировать как отдельные приложения, так и вместе в едином информационном пространстве.

ELMA: Электронный документооборот

ELMA: Управление бизнес-процессами

ELMA: Управление показателями

ELMA: CRM

ELMA: Управление проектами

ELMA: Внутренний портал

ELMA: Штрих-код

ELMA: Интеграция с 1С

 
ПОДРОБНЕЕ...

Оценка деятельности и анализ бизнес-процессов

 

ПОДРОБНЕЕ...