В поисковой строке можно найти нужную информацию. Не нашли - звоните 8(495) 792-84-52

Построение оргструктур: требования

Как отмечал А. Чандлер, - "Стратегия определяет структуру". Однако не всегда можно этого придерживаться на 100%. При зарождающемся бизнесе более актуальна формула "Сначала кто, а потом что", то есть вначале необходимо собрать команду единомышленников, и уже в соответствии с их потенциалом сформулировать бизнес-идею и формализовать стратегию. Также структура периодически выступает на первый план при реализации стратегии, когда становится ясно, что стратегия нуждается в коррективах. Такую обратную связь хорошо выразить формулой [по Г. Минцбергу]: "Структура следует за стратегией как левая нога за правой". То есть, есть периоды, когда необходимо начинать со стратегии, а есть периоды, когда необходимо обращать приоритетное внимание на оргструктуру.

Чтобы понимать, какие же правила существуют при построении оргструктур, попробуем смоделировать, что вынуждало организации использовать  те или иные их формы. Предлагаемый подход является достаточно условным, он не связан с хронологическими датами появления тех или иных структур, и призван лишь показать, как возрастающие потребности могли отражаться на формах структур.

Тогда, сформулировав и связав требования с формами структур, можно использовать эти требования при построении своей оргструктуры.

1Тривиальная структура

Наверно, самый первый вид деятельности, когда человек сам что-то делал от начала и до конца. Лепил горшки, делал плуг, выращивал зерно. Оргструктура в данном случае будет представлять собой одну единственную орг.единицу, см. рис.1. Стрелкой, здесь и далее, будет показываться поток ценности. Это значит, что орг.единицы, лежащие на стрелке, создают добавленную ценность (добавленную стоимость) для клиента.

 

Рис. 1

2Когда появляется необходимость увеличить объемы производства, тривиальная структура должна трансформироваться и включить в себя новые оргединицы.

Это можно сделать, к примеру, простым тиражированием, см. рис. 2. То, что при этом получается, соответствует булавочной фабрике до прихода на нее Адама Смита, когда один рабочий за смену был в состоянии сделать примерно одну булавку [Адам Смит. «Исследование о природе и причинах богатства народов»]

Рывок в повышении эффективности труда происходит при функциональном делении исполнителей (делении по специализации). Как отметил Адам Смит, при этом происходит существенное повышение эффективности (в описанным Адамом Смитом примере булавочной фабрики – в 480 раз).  Данная схема условно показана на рис. 2 в правом нижнем углу.  При небольшом числе орг. единиц, это может быть «простая структура» со взаимным согласованием(по терминологии Г. Минцберга, в его книге «Структура в кулаке»).

 

Рис. 2

Рост производительности обеспечивается за счет функциональной специализации.

 

3Чтобы далее увеличивать объемы производства, необходимо снова добавить орг. единиц. При этом возникает угроза потери управляемости процессом, в связи с чем в структуру может быть введено новое звено – руководитель, выполняющий функции прямого контроля над процессом, см. рис. 3. Так как руководитель не создает при этом непосредственной ценности для клиента, он вынесен за пределы стрелки потока ценности.

Полученная структура называется линейной. Ее характеристики приведены здесь.

 

Рис. 3

4Для дальнейшего роста объемов производства полезно проверить сложившуюся схему создания ценности (поток ценности) на наличие «узких» мест, препятствующих его оптимальному потоку, см. рис. 4. Он позволяет незначительным увеличением числа оргединиц добиться заметного роста эффективности деятельности.

 

Рис. 4

Рост производительности обеспечивается за счет удаления «узких» мест в потоке ценности

 

5Если необходимо еще более увеличивать объемы производства, оргструктура должна быть расширена. Наиболее эффективно увеличивать ее по горизонтали (увеличивая каждую из служб, при этом придерживаясь правила «узких мест»), так как это позволяет использовать эффект масштаба.

На рис. 5 приведен условный пример данного расширения. Как показано на рисунке, рост орг. структуры может потребовать дополнительных руководителей среднего звена. Их наличие и число можно обосновать таким показателем как «норма управляемости» (см. фактические значения, утв. Минздравсоцразвития России). Они не охватываются стрелкой потока ценности, так как мы подразумеваем, что функция данных руководителей сводится большей частью к контролю.

 

 

Рис. 5

Необходимо соблюдать нормы управляемости. 

6Линейные структуры можно увеличивать до больших размеров. Однако при этом заметно растет число сотрудников, отвечающих за контроль. Кроме того,  в процессе накапливается объем вспомогательных функций, отвлекающих сотрудников и снижающих их итоговую эффективность. Данные вспомогательные функции можно консолидировать в специальных службах. 

На рис. 6 условно показан перенос части функций (отмечено прямоугольниками темного цвета) в функционал отдельной оргединицы (отмечено как «Вспомогательные службы»).

Как видно из рисунка, при применении данного подхода можно ожидать роста значений удельных показателей эффективности (то есть, при том же уровне эффективности и меньшем необходимом числе сотрудников значения будет выше, либо, что тоже самое,  при сохранении числа сотрудников можно ожидать роста абсолютных значений показателей эффективности).

 

Рис. 6

7Следующим шагом по повышению эффективности деятельности может служить нахождение способов снижения числа руководителей среднего звена (то есть, повышения нормы управляемости). Норма управляемости зависит от сложности объекта управления (см. также  рекомендации Минздравсоцразвития России),  следовательно, желательно по возможности упростить работу сотрудников низового звена. Это можно сделать, к примеру, применением стандартов труда (примеры регламентов можно посмотреть здесь).

Данный подход повлечет за собой добавление сотрудников, отвечающих за разработку и внедрение таких стандартов («Техноструктура» в определении Г. Минцберга),но также станет возможным снижение числа промежуточных орг. звеньев, см. рис . 7.

Таким образом, мы пришли  к функциональной схеме орг. структуры («механическая бюрократия» - по Г. Минцбергу). 

Подобная форма показала себя наилучшим образом в эру массового производства. Данные по ней можно посмотреть здесь.

 

Рис. 7

8Не всегда, однако, удается стандартизировать условия труда, так как это ведет к упрощению работ (в конечном счете, к конвейеру Форда), что неприменимо, к примеру,  для  труда врачей или преподавателей. В этом случае может быть рекомендована форма структуры, называемая «профессиональной бюрократией», см. рис. 8.

При этом сокращение промежуточных звеньев достигается за счет стандартизации навыков и умений сотрудников, то есть, установлении требований к их квалификации. 

 

Рис. 8

9В условиях перехода от рынка продавца к рынку покупателя, и в современных условиях глобализации, стало очевидным, что функциональный подход к построению орг. структур перестает быть оптимальным.

Функциональная структура обеспечивает максимальный эффект масштаба, но не учитывает требований со стороны рынка. 

 

Чтобы выделить другие стратегии, вернемся ненадолго к функциональной схеме. Ее основное преимущество заключается в использовании «эффекта масштаба», позволяющего производить продукцию с наименьшими издержками. Данное свойство лежит в основе одной из генерических (видовых) стратегий М. Портера. Рассмотрим другие стратегии, чтобы определить, какие орг. структуры им соответствуют. Вначале рассмотрим стратегию дифференцирования по продукту.

Данная стратегия предполагает, что в организации выделен продуктовый портфель, и по каждому продукту реализуется своя стратегия, отвечающая, к примеру, месту продукта в матрице БКГ (см. здесь), либо месту в матрице И. Ансоффа (см. здесь).

Соответственно, логично допустить наличие в орг. структуре блоков (дивизионов), целиком посвящающих себя работе с тем или иным продуктом. 

Для обеспечения контроля за каждым из продуктов выделяется дополнительная орг. единица, см. рис. 9 (выделено синим цветом), например, вице-президент по направлению, продуктовый менеджер, и т.п.

Таким образом, мы приходим к росту числа орг. единиц, а получаемый эффект заключается в возможности более эффективно управлять продуктовым портфелем.

Рис. 9

При наличии продуктового портфеля форма структуры может склоняться к  дивизиональной

10Третья генерическая стратегия – это стратегия фокусирования (на клиенте, на рынке). Необходимо допустить, чтобы организация могла бы производить продукцию под конкретных клиентов, либо под конкретные рынки. 

Для реализации данного положения в организацию вводятся новые орг. единицы – руководители проектов, которые отвечают за конкретный проект и могут использовать для этого ресурсы, не находящиеся в их прямом подчинении. Таким образом, мы получаем матричную структуру, см. рис. 10. На рис. синим цветом выделены руководители проектов, показаны связи с другими участниками проекта. Три стрелки: А, Б, В – условно показывают возможность реализации нескольких одновременных проектов, при раздельном и совместном использовании ресурсов. Описание матричной структуры также приводится здесь.

 

Рис. 10

При стратегии фокусирования, либо при выполнении проектных работ стоит посмотреть на матричную структуру

11В настоящее время очень популярной стала оргструктура для реализации процессного управления.  Ее признаки в том, что она становится все более «плоской», уходящей от промежуточных оргзвеньев, и обеспечивая заданной качество управления за счет использования процессного подхода.

Пример данной структуры приведен на рис. 11. 

 

Рис. 11

. Для целей построения клиентоориентированной компании предпочтительной может оказаться процессная структура. 

Итак, в ходе перечисления причин, вызывающих появление тех или иных структур, нами сформулированы следующие требования к построению оргструктур:

  • Рост производительности обеспечивается за счет функциональной специализации.
  • Рост производительности обеспечивается за счет удаления «узких» мест в потоке ценности
  • Необходимо соблюдать нормы управляемости. Их величина зависит от сложности труда (следовательно, от сложности управления), и может быть изменена введением стандартов (регламентов) для выполнения определенных работ, либо введением повышенных требований к квалификации сотрудников.
  • Удельная производительность растет при фокусировании на основной деятельности и выделения непрофильных функций в отдельную службу 
  • Функциональная структура обеспечивает максимальный эффект масштаба, но не учитывает требований со стороны рынка. Для учета требований рынка оргструктура должна быть дополнена новыми орг. единицами. При наличии продуктового портфеля форма структуры может склоняться к  дивизиональной. При стратегии фокусирования, либо при выполнении проектных работ стоит посмотреть на матричную структуру. Для целей построения клиентоориентированной компании предпочтительной может оказаться процессная структура.

 Учитывая, что в чистом виде данные структуры могут быть недостаточно полезны, рекомендацией может быть выбор структуры, содержащей в себе разные подходы, в той или иной пропорции.

Таким образом, в результате данного моделирования, мы сформулировали набор требований к оргструктурам. Данный перечень требований может быть легко продолжен, если посмотреть на полученные результаты в более широком свете.

Например, первый тезис о специализации можно распространить  не только на специализацию сотрудников, но и на все ресурсы, применяемые в организации, например, предусмотреть деление орг.единиц по информационным пространствам.

Второй тезис о «узких» местах может быть расширен и решен благодаря решениям, накопленным в рамках Бережливого производства (в частности, вытягивающее производство), а также в рамках Теории ограничений систем.

Третий тезис о нормах управляемости существенным образом зависит от каналов управления, наличия on-line системы контроля и мониторинга показателей (см. как это решено с помощью ПО ELMA). 

Четвертый тезис о выделении вспомогательных служб в отдельные орг.единицы получает свое развитие при использовании аутсорсинга (см. статью)

В пятом блоке, говоря о эффекте масштаба, желательно учитывать тот факт, что данный эффект достигается за счет стандартизации функций. Стандартизация предполагает единообразие. Следовательно, необходимо учитывать отклонения от нормы. Таким образом, в качестве требования к оргструктуре рождается необходимость управления рисками.

 

Некоторые сформулированные требования будут по-разному влиять на форму структуры. Так, к примеру, требование по специализации может вступать в противоречие с требованием реализации структуры под «процессное управление», выделение непрофильных функций может сказаться на качестве управляемости, а реализация стратегии дифференцирования или фокусирования просто приведет к утяжелению оргструктуры. Таким образом, не всегда  можно будет добиться однозначно оптимальной оргструктуры. 

Чтобы выбрать весовой вклад тех или иных факторов, необходимо учитывать все аспекты стратегии развития организации (цели собственника и иных заинтересованных лиц, внешнюю среду, ключевые компетенции и мн.др. – см. коробочное решение по разработке стратегии). 

Также важно связать проектируемую структуру с бизнес-процессами организации, то есть следовать формуле: «Сначала определить, ЧТО делать, а затем определить, КТО это будет делать». 

Часто бывает полезен взгляд со стороны. Компания «Плансис» готова оказать помощь в построении или улучшении оргструктур организаций. Присылайте ваши запросы по e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.  или звоните по тел. (495) 792-84-52.

Готовое решение по экспресс-анализу организационной структуры предприятия Вы можете посмотреть на сайте компании Плансис.

 

Инструментарий

bb workspace - автоматизация электронного делопроизводства, бюджетирования, архива и CRM.

 

Система bb workspace применима для  компаний любого масштаба и отрасли, холдингов, банков, государственных структур.

Система bb workspace предназначена для реализации внутреннего и межведомственного делопроизводства, электронного архива, системы управленческого бюджетирования, системы контроля рабочего времени, системы исполнения поручений, системы согласования по документам, с уведомлениями по e-mail и SMS.

Бюджетирование – это уникальный функционал в информационных системах данного типа, он дополнит существующую в компании систему учета новым ракурсом ведения бюджета, а также  даст возможность ведения согласований счетов и платежей с ЭЦП и авторазноской сумм по статьям и подразделениям. Это позволит руководителям подразделений, не работающим в финансовой программе видеть движение финансовых потоков, в том числе видеть куда и через кого уходят или приходят деньги… 

ПОДРОБНЕЕ...

«Управлять можно только тем, что можно измерить»

KPI Suite – система управления бизнесом

   

 

 

 

Система KPI Suite  предназначена для владельцев, топ-менеджмента компаний, а также для функциональных руководителей.

KPI Suite позволяет:

  • Описать бизнес, используя систему ключевых показателей эффективности (KPI), упорядоченных в виде иерархического дерева с учетом логики взаимосвязей KPI;
  • Построить на основе системы ключевых показателей эффективности:
  • Систему владельческого контроля за бизнесом;
  • Систему мотивации персонала;
  • Систему контроля эффективности бизнес-процессов;
  • Систему оценки и мониторинга рисков;
  • Систему оценки проектов;
  • Систему для ситуационного анализа;
  • Систему мониторинга качества,

а также

ПОДРОБНЕЕ...

 

 


Для покупки Business Studio с бесплатным описанием бизнес-процессов верхнего уровня отправьте запрос на e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.   В заголовке письма укажите слово "Яндекс-Директ". Тел. для вопросов: 8(495)792-84-52


 

Система бизнес-моделирования Business Studio может применяться как при реализации стратегического управления в компании, так и при решении многих задач при оперативном управлении. Таким образом, Бизнес Студио обеспечивает поддержку полного цикла создания эффективной системы управления компанией.

 

ПОДРОБНЕЕ...

Система программных продуктов бизнес-моделирования Бизнес-инженер - профессиональное инструментальное средство моделирования деятельности предприятия, разработки регламентирующих документов и управления эффективностью бизнеса, которое на сегодняшний день является одним из наиболее современных, многофункциональных, мобильных и доступных средств моделирования для предприятий любого масштаба.

 

ПОДРОБНЕЕ...

 

ELMA — система управления компанией, позволяющая построить эффективное взаимодействие сотрудников компании и контролировать их деятельность с целью повышения качества работы всей компании. Система состоит из набора приложений для управления компанией, которые могут быть приобретены и функционировать как отдельные приложения, так и вместе в едином информационном пространстве.

ELMA: Электронный документооборот

ELMA: Управление бизнес-процессами

ELMA: Управление показателями

ELMA: CRM

ELMA: Управление проектами

ELMA: Внутренний портал

ELMA: Штрих-код

ELMA: Интеграция с 1С

 
ПОДРОБНЕЕ...

Оценка деятельности и анализ бизнес-процессов

 

ПОДРОБНЕЕ...