Школа планирования
(Данные о школе представлены по Г. Минцбергу)
Основные шаги стратегического планирования (по Д.Стейнеру, 1969):
- СТАДИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ. Идентификация важнейших альтернативных стратегий: в каком стратегическом направлении должна двигаться фирма в целом и ее подразделения.
- СТАДИЯ ВНЕШНЕГО АУДИТА. Составление прогнозов о будущем состоянии внешней среды.
- СТАДИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА. Изучение сильных и слабых сторон организации.
- СТАДИЯ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ. Реализация задач развития и совершенствования. Использование методов: расчета прибыльности инвестиций; оценка конкурентных стратегий; анализ рисков; стоимостная кривая; и др.
- СТАДИЯ ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. Декомпозиция стратегии: разбиение на субстратегии; разработка среднесрочных и краткосрочных (годовых) операционных планов.
- ПРОГРАММИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ. "Планирование планирования": определение шагов стратегического процесса и временного распорядка.
Исходные положения школы планирования:
1 Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами.
2 Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков.
3 При завершении процесса, стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.
Последние достижения школы планирования:
"Пусть мы неспособны предсказать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому-быть может, его посетит и правильное решение" Плановики всегда так или иначе ограничены во времени, поэтому они нуждаются в достаточном количестве перекрывающих собою все мыслимые варианты сценариев (необходимо быть готовыми к любому непредвиденному развитию событий). Но в то же время число подобных сценариев должно быть ограничено, иначе с ними было бы просто невозможно работать. При этом встает ряд вопросов: на какие сценарии делать ставку, на более вероятные, на более выгодные, на более защищенные, более гибкие или имеющие прецеденты; как убедить менеджеров действовать в соответствии с представляющимся наилучшим сценарием? Изменение окружающего мира предполагает соответствующие перемены в отношении к нему менеджеров. В противном случае децентрализованное принятие стратегических решений будет лишь "подбрасывать" поленья в "пожар" анархии. Сценарии также раскрывают новые перспективы, так что подобный мысленный эксперимент может рассматриваться как стимулирование творческой активности - даже в тех случаях, когда ни один из сценариев не "ложится" в полной мере на ситуацию.
Термин стратегический контроль введен М. Гулдом и Э. Кэмпбеллом (1987) как один из трех стилей создания стратегий, пригодный для управления многоплановыми разветвленными компаниями:
1 Стратегическое планирование. Руководящий состав участвует в принятии большого числа стратегических решений, относящихся к деятельности того или иного подразделения. Этот стиль в наибольшей степени согласуется с позицией школы планирования, когда центр выступает как организатор плановой деятельности, включающей в себя тщательный анализ ситуации, осуществление общей координации и распределения ресурсов.
2 Финансовый контроль. Данный стиль характеризуется минимальным участием центра или высшего руководства корпорации в формировании стратегии. Ответственность за все действия в рамках корпорации возлагается на подразделения. Задача центра - принципиальный общий контроль через краткосрочные бюджеты.
3 Стратегический контроль. Это некий гибрид, предполагающий как достаточную автономию подразделений, так и соблюдение интересов корпорации в целом. Ответственность за стратегию ложится на подразделения, но предложенные стратегии должны быть одобрены центральным руководством. Центр просматривает планы, оценивая их логичность, их слабые и сильные стороны и уровень стратегического мышления своих подчиненных. Коль скоро центральное руководство одобряет предложенные план и бюджет, оно же отслеживает порядок выполнения намеченного, сопоставляя сделанное со стратегическими вехами: доля рынка и бюджетные показатели.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: И. Ансофф (1965)
Базовая дисциплина: Определенные связи с инженерным искусством, городским планированием, теорией систем, кибернетикой
Сторонники: "Профессиональные" менеджеры, выпускники школ бизнеса, штатные эксперты (особенно в области финансов), консультанты и государственные инспекторы, особенно во Франции и Америке
Подразумеваемая идея: Формализация
Реальная идея: Программирование (скорее, чем формулирование)
Девиз: "Дорога ложка к обеду"
Ключевые слова: Программирование, бюджетирование, графика, план действий
Стратегия: Планы разделяются на субстратегии и программы
Базовый процесс: Формальный, расчленение на компоненты, предначертанность (прескриптивный)
Изменения: Периодические, постепенные
Основное действующее лицо: Специалисты по планирвоанию
Организация: Структурированная, разделенная на компоненты, уступает программированию
Руководство: Чутко воспринимает процесс
Внешняя среда: Уступчивая (контрольный перечень факторов, которые необходимо оценить или контролировать
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Простая и стабильная (и потому предсказуемая), в идеале - управляемая
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Большая машина (централизованная, формализованная, дивизионализированная
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Стратегическое планирование